Jenny Garrett: „Vielfalt in der Führungsebene führt zu besseren finanziellen Bilanzen“

Welche Rolle spielt Gerechtigkeit am modernen Arbeitsplatz? Und warum fällt es uns immer noch schwer, über Ethnie und Geschlecht zu sprechen?
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Als eine der führenden britischen Expert:innen für Vielfalt und Integration nimmt Jenny Garrett OBE kein Blatt vor den Mund, wenn es darum geht, Gerechtigkeit am Arbeitsplatz zu erreichen. Als Executive Coach , die mit MasterCard, der Lloyds Bank und Ernst & Young zusammengearbeitet hat, spricht sie oft über die Probleme, mit denen Menschen mit BAME-Hintergrund (oder Menschen der globalen Mehrheit, wie sie sie nennt,) im modernen Büro konfrontiert sind.

In ihrem neuesten Buch Equality vs Equity: Tackling issues of Race in the Workplace, geht es um alles, was uns auf dem Weg zu echter Gerechtigkeit am Arbeitsplatz behindert. Beispiele dafür sind Mikroaggressionen und die kulturellen und sprachlichen Barrieren, die Diskussionen über Ethnie und Geschlecht im Unternehmensbereich so schwierig machen.

Frau Garrett erklärte uns von ELVTR den entscheidenden Unterschied zwischen Gerechtigkeit und Gleichstellung, was Online-Mikroaggressionen sind und worauf sich „woke“ Unternehmen gefasst machen müssen.

Was ist der Hauptunterschied zwischen Gleichstellung und Gerechtigkeit und warum ist er wichtig?

Es ist der Unterschied zwischen der Gleichbehandlung aller und der Etablierung dessen, was die Menschen wirklich brauchen. Manager:innen wollen oft alle gleich behandeln, um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, ungerecht zu sein. Aber Gleichstellung führt nicht zu gleichen Ergebnissen, denn nicht jeder hat die gleiche Ausgangsposition.

Als Führungskraft ist es dein Job, deinen Teammitgliedern zu bieten, was sie brauchen, um gleiche Ergebnisse zu erzielen. Jemand braucht aufgrund seines:ihres Hintergrunds vielleicht ein bisschen mehr Unterstützung, einen Klaps auf die Schulter, oder mehr Entwicklungsmöglichkeiten als jemand anderes.

Bei Gerechtigkeit geht es also darum, die Begebenheiten zu schaffen, unter denen alle gleiche Ergebnisse erzielen können. Wenn wir stattdessen allen das Gleiche geben, haben wir am Ende die gleichen Ergebnisse und keine gerechtere Welt.

Führt mehr Gerechtigkeit zu einer besseren finanziellen Leistung?

Ganz genau. Im Vereinigten Königreich sind die meisten Berufsanfänger:innen farbige Frauen. Wenn wir nicht anfangen, Chancengerechtigkeit zu schaffen, werden wir die besten Talente nicht für uns gewinnen, weil sie unser Unternehmen nicht attraktiv finden.

Die Forschung zeigt, dass eine größere Vielfalt in der Führungsebene zu besseren Finanzergebnissen führt. Unternehmen im obersten Viertel der Geschlechtervielfalt haben eine um 15 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, Finanzergebnisse zu erzielen, die über dem nationalen Durchschnitt liegen. Unternehmen im obersten Viertel der ethnischen Vielfalt haben sogar eine um 35 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, den finanziellen nationalen Durchschnitt zu übertrumpfen. Diversität ist also ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Sind Unternehmen mit einer größeren Vielfalt nicht auch innovativer und kreativer?

In der Tat. Aber es geht weniger um bloße Vielfalt als um Integration. Man kann ein sehr diverses Team haben, das gezwungen ist, sich anzupassen und auf dieselbe Weise zu sprechen und sich zu verhalten.

Nur wenn Vielfalt in einem Unternehmen wirklich Vielfalt sein darf und ein Umfeld geschaffen wird, in dem die Mitarbeiter:innen ihre Ideen einbringen können, ist sie erfolgreich. Außerdem ist es extrem wichtig, zu hinterfragen, ob man soziale tote Winkel hat, wenn man z. B. eine Werbekampagne und Gefahr läuft, einen ganzen Teil der Zielgruppe vor den Kopf zu stoßen.

Menschen ernsthaft einzubeziehen ist entscheidend dafür, dass Vielfalt zu Erfolg führt und dem Unternehmen hilft, z.B. neue Märkte zu erschließen und neue Perspektiven einzunehmen.

Der moderne Arbeitsplatz ist sehr vielfältig. Warum gibt es dann immer noch Rassismus und andere Arten von Diskriminierung?

Rassismus verändert ständig seine Gestalt und wird immer subtiler. Die Leute sagen dir kaum noch beleidigende Dinge ins Gesicht. Heutzutage gibt es Gesetze gegen so etwas.

Es ist nämlich leicht, zu sagen: „Du hast die Beförderung nicht bekommen, weil deine Leistung nicht gereicht hat“, und nicht, „... weil die Person, die die Stelle bekommen hat, so aussieht wie ich, die gleichen Hobbies hat und ich mich deshalb mit ihr wohlfühle“. Das rassistische Motiv existiert aber immer noch.

Viele Menschen sind dazu erzogen worden, nicht über Ethnien und Rassismus zu sprechen. Es wurde ihnen gesagt, dass es unhöflich sei - und sind jetzt verdutzt, wenn das Gegenteil von ihnen erwartet wird. Aber nicht darüber zu sprechen ist Teil des Problems: es erlaubt uns, die Erfahrungen der Menschen zu ignorieren, die unter Rassismus und anderen Diskriminierungsformen leiden.

Nach dem Mord an George Floyd hat jeder gesehen, wie unmenschlich farbige Menschen behandelt werden. Diese Entmenschlichung existiert immer noch, aber auf andere Weise.

Warum ist es immer noch schwierig, darüber zu sprechen?

Ein Grund ist, dass wir nicht noch um passende Begriffe ringen. Die Menschen fragen sich, ob sie „Farbiger“, „ethnische Minderheit“ oder „Schwarzer“ sagen sollen. Und die Leute haben Schwierigkeiten mit neutraler Sprache, weil sie es nicht gewohnt sind, über diese Themen zu sprechen.

Auch Menschen, die selbst der globalen Mehrheit (BAME) angehören, finden nicht immer die richtigen Worte, um diese Themen im Arbeitsumfeld zu besprechen. Wir sind es einfach nicht gewohnt und müssen üben, bis wir uns damit wohler fühlen.

Niemand möchte als Rassist beschuldigt werden. Die Leute wollen keinen Fehler machen, also denken sie ständig darüber nach: „Was, wenn ich jemanden beleidige?“, „Was ist, wenn man mich beschuldigt, rassistisch zu sein?” Das Ergebnis: sie bleiben still und nichts ändert sich. Das ist das Schlimmste, was passieren kann.

Als Führungspersönlichkeiten müssen wir bereit sein zu sagen: „Ich könnte hier einen Fehler machen, bitte habt Geduld mit mir.“

Du sprichst in deinem Buch über Mikroaggressionen am Arbeitsplatz. Warum sind sie ein Problem?

Mikroaggressionen scheinen auf den ersten Blick nichtig, aber sie sind wie 1.000 Papierschnitte. Einer ist nicht das Ende der Welt, aber wenn man sich einen Schnitt nach dem anderen zuzieht, entwickeln sie sich zu einem großen Schmerz.

In meiner Zeit als Angestellte haben die Leute immer, wenn ich mit einem weißen Kollegen zusammen war, angenommen, dass ich nicht die Managerin bin. Es war erniedrigend, wieder und wieder erklären zu müssen, dass sie falsch lagen.

Wenn jemand einen Namen trägt, der nicht typisch „weiß“ klingt, tendieren viele Leute dazu, ihn sofort in einen vertrauten Namen umzuformulieren und denken, das sei in Ordnung. Die Namen vieler Menschen haben eine starke Bedeutung. Das nimmt jemandem die Identität.

Vor kurzem habe ich mit Menschen aus dem medizinischen Bereich gearbeitet. Es gab zwei südasiatische Frauen, nennen wir sie Pooja und Sangeeta. Die zwei sahen sich zwar überhaupt nicht ähnlich, doch ihre Kollegen:innen tauschten ihre Namen willkürlich aus. Manchmal nannten die Leute Pooja „Sangeeta“ und umgekehrt. Das hat sie verunsichert, weil sie anfingen zu denken: „Redest du eigentlich mit mir?“ Das ist sehr enttäuschend, vor allem, wenn man schon viele Jahre lang mit Menschen zusammengearbeitet hat, und sie ihr Verhalten trotzdem nicht hinterfragen.

Ich stelle fest, dass Menschen, die zur globalen Mehrheit gehören, immer an zweiter Stelle stehen und oft in Firmen stecken, in denen ihre Kolleg:innen mühelos (und grundlos!) an ihnen vorbeiziehen. Sie arbeiten hart, aber werden dafür nicht anerkannt.

Was können Führungskräfte dagegen tun?

Es ist immer schwierig, sich in die Lage anderer zu versetzen. Aber Manager:innen müssen die Lebensrealität ihrer Teammitglieder verstehen. Momentan sind zu viele noch blind dafür und es scheint, als ob es keine Diskriminierung geben würde.

Oft denken Führungskräfte, dass alles toll ist, während einzelne aus dem Kollegium in Wirklichkeit schlechte Erfahrungen sammeln. Es geht darum, diese Tatsache zu erkennen und den Wunsch nach einem gerechteren Arbeitsklima nachzuvollziehen. Manager:innen müssen sich in die Lage von marginalisierten Kollegen:innen versetzen, mitfühlend sein und sich für sie einsetzen. Ich nenne das „Macht mit Demut nutzen“. Nutze deine Macht, um ihnen eine andere Erfahrung zu ermöglichen.

Die Sache mit der Vielfalt und Integration ist die: Wir denken oft, dass das nicht unser Bier, sondern ein Fall für die Personalabteilung oder ein Problem von BAME-Menschen selbst ist.

Aber wir alle müssen uns zusammentun und Vielfalt in Organisationen langfristig zur Norm machen. Jede:r Einzelne muss versuchen, Organisationen integrativer zu gestalten.

Wir alle müssen aufwachen und bemerken, wenn jemand in einem Meeting keine Stimme hat. Frage dich: „Wie kann ich Raum für diese Person schaffen?“ Wenn dir zum Beispiel auffällt, dass eine Person nicht gut in Präsentationen ist, frage dich: „Vielleicht hat sie nicht viel Erfahrung. Wie kann ich ihr helfen, besser zu werden?“

Ein wichtiger Teil zukünftiger Gerechtigkeit am Arbeitsplatz liegt in den Händen von Personalern, in Zukunft vielleicht auch der Technologie. Wie kann man dort dafür sorgen, dass Vorurteile abgebaut werden?

Die Forschung zeigt uns, dass Technologie eingebaute Vorurteile hat. Künstliche Intelligenz ist nicht objektiv, weil sie von Menschen programmiert wird.

Was die Personalabteilung angeht, sollten integrative Projekte und Praktiken entwickelt werden. „Was ist nötig, damit die Menschen, die in unserer Organisation am stärksten marginalisiert sind, geschützt sind?“

Was das Recruitment angeht, sollte man hinterfragen, ob man eine neue Stelle beispielsweise in inklusiven Netzwerken und auf alternativen Plattformen ausschreiben kann, um diversere Bewerber:innen anzusprechen. Wichtige Fragen sind auch: „Was sind die Anforderungen für die Stelle und sind sie wirklich alle essenziell oder gibt es Spielraum? Können wir bei fehlenden Qualifikationen intern ausbilden? Erwarten wir von den Bewerber:innen eine bestimmte Art zu sprechen und sich zu kleiden? Spiegelt unser Team unseren Kund:innenstamm wider?“

„Haben wir unterschiedliche Personal-Gremien? Geben wir allen Mitgliedern des Gremiums die gleichen Befugnisse?“ Und: „Können wir unsere Unternehmenswerte auf Vorurteile wie überprüfen?“ Aussagen wie „Ich bin mir nicht sicher, ob sie kulturell zu uns passen.“ zeigen, dass eine Organisation nicht integrativ ist und dass erwartet wird, dass sich die Leute sofort anpassen.

Eine andere Art der Diskriminierung ist die Ungerechtigkeit zwischen Geschlechtern. Gibt es hier Überschneidungen mit Rassismus und wie können Personaler:innen mit diesem Thema umgehen?

Einem kürzlich erschienenen FTSE-Bericht zufolge liegt der Frauenanteil in einigen Führungsetagen bei 40 %. Es wurden also Fortschritte gemacht, aber wir stehen noch auf wackligen Beinen. Es ist in Großbritannien auch heute noch ein Problem am Arbeitsplatz.

Frauen schaffen es oft in die Vorstandsetage, um dann festzustellen, dass es sich um ein wenig integratives Umfeld handelt. Sie bleiben so lange wie sie es aushalten, aber verlassen das Unternehmen schlussendlich. Dann entsteht eine Lücke, die nur mit viel Zeit und Mühe geschlossen werden kann, sodass man (Frau) eigentlich wieder ganz von vorne anfangen muss. Und wenn sich in der Zwischenzeit keine inklusivere Atmosphäre im Vorstand etabliert, kommt es höchstwahrscheinlich zu einem Kreislauf, in dem eine weibliche Führungskraft nach der anderen ausscheidet.

Wir müssen dafür sorgen, dass man Frauen nicht nur einstellt, um Diversität auf der Liste der Unternehmensziele abzuhaken. Stattdessen muss man darüber nachdenken, welchen Wert eine weibliche Perspektive in einem Verwaltungsrat bringt. Es braucht mindestens drei Frauen im Raum, damit sie wirklich eine Stimme haben.

Die Ansichten und Arbeitsweisen verschiedenen Generationen sind oft sehr unterschiedlich. Ist das etwas, worüber sich Unternehmer Sorgen machen sollten?

Wir müssen darüber nachdenken, wie wir generationenübergreifende Arbeitsplätze schaffen können. Es kommen junge Menschen, die ein Amt übernehmen wollen. Sie wollen von anderen lernen. Seit COVID wollen viele der Kolleg:innen, vor allem die mit Familie, das Home-Office nicht mehr missen. Die jungen Leute profitieren dann weniger von all dem Wissen und es entstehen automatisch weniger soziale Zusammentreffen an der Arbeit.

Da das Rentenalter immer weiter steigt, ist es für die Personalabteilung wichtig, zu überlegen, wie sie die Menschen in jeder Lebensphase unterstützt und wie wir die älteren Mitarbeitenden nicht diskriminieren. „Wie kann man einen Arbeitsplatz für ältere Arbeitnehmer:innen integrativ gestalten? Wie stellt man aber zugleich sicher, dass junge Menschen das Wissen und die Erfahrung erhalten, die sie brauchen?“

Aus der Forschung wissen wir, dass junge Menschen sich eine Work-Life-Balance wünschen, um auch persönliche und professionelle Entwicklungschancen außerhalb der Lohnarbeit zu nutzen. Sie hinterfragen den Unternehmenstrott mehr als die älteren Generationen.

Wie geht man mit Mikroaggressionen um, wenn viele verschiedene Leute online zusammenarbeiten?

Ich habe von Menschen aus der globalen Mehrheit gehört, dass es während der Pandemie ein Vorteil war, die Kamera ausschalten zu können, weil sie dadurch weniger diskriminiert wurden: Menschen hatten weniger Möglichkeiten, aufgrund des Aussehens Annahmen über ihre Fähigkeiten zu machen.

Das ist nicht unbedingt positiv, denn so verheimlicht man das eigentliche Problem. Außerdem ist man auch im digitalen Zusammenarbeiten voreingenommen: diejenigen, mit denen wir mehr näher zusammenarbeiten, ziehen wir eher für Karrierechancen und anspruchsvolle Projekte in Betracht.

Manager:innen müssen sich ehrlich fragen: „Wem habe ich in letzter Zeit eine Chance gegeben? Wem unterstelle ich aufgrund der Remote-Arbeit, weniger ehrgeizig oder produktiv zu sein? Was sind meine Vorurteile?“

Unternehmen könnten Stellen öfter als ortsunabhängig oder als „auf Verhandlungsbasis“ ausschreiben. Wenn sie das passende Teammitglied gefunden haben, können sie zusammen erarbeiten, ob eine Teilzeitstelle oder zum Beispiel Jobsharing angebracht wären.

Was halten Sie von der Gegenreaktion auf sich als „woke“ positionierende Unternehmen?

In meinem Buch nutze ich die Analogie der Wippe, bei der jemand, der schwerer ist, die Macht hat, und die andere Person, die leichter ist, automatisch in der Luft hängt. Wir versuchen, diese Wippe durch Gerechtigkeit auszugleichen.

Wenn Menschen, die früher Macht hatten, jetzt vielleicht nicht mehr so viel haben und auf Möglichkeiten verzichten müssen, die andere Gruppen von vornherein nie hatten - dann kann sich das für sie so anfühlen, als würde ihnen etwas weggenommen werden.

Der Widerstand gegen das, was die Menschen „Wokeness“ nennen, ist ein Widerstand gegen Veränderungen. Denn es fühlt sich so an, als würde einem Teil der Bevölkerung etwas weggenommen. Deswegen ist es unerlässlich, die Menschen bei Aktionen für Gerechtigkeit mitzunehmen. Ohne ein offenes Gespräch mit denen, die sich über „Wokeness“ beschweren, geht es nicht. Stattdessen muss den Ängsten auf den Grund gegangen werden, um sie zu beseitigen. So können auch die „Gegner“ Teil der Lösung werden.

Wenn ich mit Menschen darüber spreche, wie man ein Mentor oder eine Mentorin ist, wie man mit Demut führt, erwähne ich meine eigenen Mentor:innen, von denen viele weiße Männer waren. Diese Männer beginnen zu erkennen, dass Gerechtigkeit für alle nicht gegen sie läuft, sondern sie einen Platz in dieser Veränderung haben. Wenn Menschen sich verdrängt fühlen, beschweren sie sich über „Wokeness“. Sie sagen dann: „Wo ist jetzt mein Platz? Du nimmst mir meinen Platz weg, also werde ich dich beschuldigen, „woke“ zu sein, um das, was passiert, einfach abzutun, anstatt Teil der Veränderung zu sein.“ Am besten geben wir also den Menschen eine Rolle in dem neuen Gefüge und hören wir beiden Seiten zu.