Führungsexperte Jean Gomes: Wie wir unsere Gefühle nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen

Jean Gomes ist mehr als ein Leadership-Guru. Er begann seine Karriere mit dem Studium der Neurowissenschaften und gründete das forschungsbasierte Beratungsunternehmen Outside, das einige der weltweit führenden Unternehmen (Coca-Cola, Nike, Warner Music) dabei unterstützt, mit Arbeit an ihrem Mindset besser zu werden.

In seinem neuesten Buch, Leading in a Non-Linear World: Building Wellbeing, Strategic and Innovation Mindsets for the Future, taucht Gomes in die Welt der Neurowissenschaft und der experimentellen Psychologie ein, um zu erforschen, wie Führungskräfte ihr Mindset stärken können, um mit Herausforderungen und Ungewissheit umzugehen.

Im folgenden Interview teilt er seine Gedanken dazu, wie Emotionen unser Verhalten formen, welche Art von Mindset ein Unternehmen zukunftssicher machen kann und welche Macht die „interozeptive“ Sensibilität hat.

Warum leben wir in einer nicht-linearen Welt und was können Unternehmen tun, um sich darauf einzustellen?

Unsere Welt ist von Natur aus unsicher, aber aus wirtschaftlicher und politischer Sicht sind wir in eine neue Ära eingetreten, in der mehr Herausforderungen (z. B. Klimawandel, Künstliche Intelligenz, Krieg in der Ukraine) unklarer Natur sind und wir nicht wissen, wie wir sie lösen können. In einer linearen Situation sind das Problem und die Lösung offensichtlicher - in einer nicht-linearen Welt sind Input und Output nicht proportional. Wir brauchen einen neuen Fokus auf unser Mindset, um angemessen damit umzugehen.

Zunächst müssen Firmen zwischen Unsicherheit und Risiko unterscheiden. Beim Risiko geht es darum, dem Eintreten eines Ereignisses eine Wahrscheinlichkeit zuzuordnen. So arbeiten die meisten Unternehmen, indem sie das Risiko durch Planung und Maßnahmen verringern.

Ungewissheit bedeutet, dass man akzeptiert, dass man nicht genug über das Problem weiß, um Lösungen umzusetzen. Um die Angst zu bewältigen, die dies in einer risikoscheuen Kultur hervorruft, müssen wir mehrere kleine, kurze Experimente gleichzeitig durchführen, sodass wir schnellstmöglich Erkenntnisse sammeln können, die die Ungewissheit abbauen.

Was ist die „Test and Learn“ - Strategie und wie unterscheidet sie sich vom Ansatz, alles zu planen und Maßnahmen einzuleiten?

„Planen und Maßnahmen“ bedeutet, dass man das, was man weiß, mit Fachwissen und Projektmanagement umsetzt. Das ist es, was große Organisationen tun; es funktioniert, wenn sie wissen, was man in einer vorhersehbaren Situation tut.

Wenn Sie in einem Umfeld arbeiten, in dem Sie Dinge zum ersten Mal tun, ist „Test and Learn“ der richtige Ansatz, um das Risiko zu minimieren. Man macht das kleinste Experiment so schnell wie möglich und mit dem geringsten Geldeinsatz, um zu verstehen, welche Läsung möglich sein könnte.

Das Problem dabei ist, dass dies Gefühle von Angst, Unsicherheit, Zweifel, Inkompetenz und Versagen hervorruft. Es braucht also ein Mindset, das zu „Test and Learn“ passt, statt eines bekannten Prozesses.

Was ist Mindset und warum ist es für Führungskräfte wichtig?

Ich begann mich für das Konzept des Mindset zu interessieren, als ich vor zwanzig Jahren im Silicon Valley arbeitete. Es war ein Wort, das von Wirtschaftsführer:innen verwendet wurde, aber sie wussten nicht wirklich, was sie damit meinten.

Sie beschrieben es mit einer Definition aus dem Wörterbuch: etwas, das sich auf die Überzeugungen und Einstellungen der Menschen bezog - aber das meinten sie nicht. Sie meinten, wie Menschen motiviert und orientiert sind. Diese Definition von Mindset ist nicht persönlich, sondern eher ein fundamentales Modell, eine Weltanschauung.

Ich habe mit Hunderten von Führungskräften gesprochen, und was sie wirklich meinten, war die Art und Weise, wie Menschen Situationen Sinn und Bedeutung verleihen. Ich kehrte zu meinen Wurzeln in der Neurowissenschaft zurück und sprach mit führenden Wissenschaftler:innen über das aufkommende, neue Verständnis der Art und Weise, wie das Gehirn und der Körper der Welt einen Sinn geben. Das Ergebnis war eine Neudefinition von Mindset: unser grundlegendes System der Sinngebung, das sich daraus zusammensetzt, wie wir fühlen, denken und sehen.

Wir nehmen die Welt durch unsere Annahmen, unsere körperlichen und emotionalen Empfindungen und die Bilder, die wir uns von Situationen machen, ständig neu wahr.

Welche Arten von Mindset hast du erforscht?

Das erste Thema, auf das wir uns konzentriert haben, ist die Frage, wie Menschen in einer Welt zunehmender Unsicherheit ihr persönliches Wohlbefinden steuern. Wir nannten es das „more human mindset“, weil wir bei unserer Arbeit mit über 60.000 Menschen in 43 Ländern festgestellt haben, dass Arbeit bei den meisten Menschen ein Gefühl der Erschöpfung, der Überforderung und Abhängigkeit hervorruft.

Dieses Mindset ermutigt die Menschen, sich auf ihre zentralen Bedürfnisse einzustellen, um ihr Wohlbefinden zu steuern. Wir haben festgestellt, dass die Steigerung der Selbstwahrnehmung Voraussetzungen dafür schafft, dass sich die Menschen besser fühlen. Außerdem ist es für eine langfristige Verhaltensänderung effektiver ist als der Versuch, erst Techniken zu erlernen, um gesündere Gewohnheiten zu formen. Unser Körper und Geist beginnen, uns zu dem zu führen, was wir brauchen, und man fängt an, besser zu essen, zu schlafen und sich natürlicher zu bewegen.

Die zweite Methode nennen wir „future-now“. Diese betrachten wir als das ultimative strategische Mindset. Sie hilft Führungskräften, etwas zu schaffen, was nur wenigen gelingt: gleichzeitiger Fokus auf Denken und Handeln. Der Ansatz hilft uns zu erkennen, wo uns defensive Emotionen dazu verleiten, uns für scheinbar positive, aber kurzfristige Lösungen zu entscheiden, die der Firma langfristig schaden können.

Das experimentelle Mindset stammt aus meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Hunderten von Start-ups und Scale-ups. Wenn man ihren Ansatz auf große Unternehmen überträgt, scheitert das im Allgemeinen. Der Grund dafür ist, dass das Mindset dieser Organisationen vollständig von der Annahme geprägt ist, dass das, was gestern wertvoll war, auch morgen noch wertvoll sein wird.

Dieses Mindset ist so allgegenwärtig, dass es scheint, als ob Adams Smiths „invisible hand“ alle Bemühungen, Risiko und Unsicherheit anzunehmen, rückgängig machen würde. Das experimentelle Mindset ermöglicht es uns, unsere instinktiven Reaktionen auf Risiko und Unsicherheit zu erkennen und einen Test-and-Learn-Ansatz zu verfolgen.

Beim offenen Mindset geht es um die Erkenntnis, dass eine unsichere Welt in uns Gefühle der Verwundbarkeit und Abwehr hervorruft - das Management von neuen Talenten, die Herausforderung der Diversität, und neue Technologien, die wir nicht wirklich verstehen.

Ein offenes Mindset zielt darauf ab, Individuen, Teams und Organisationen zu schaffen, die gegenüber der Außenwelt und Veränderungen wachsam bleiben und damit besser gewappnet für ständige Transformation sind.

Ist ein Mindset angeboren oder etwas, das Menschen und Unternehmen entwickeln können?

In den Köpfen der meisten Menschen wird der Begriff eher implizit als explizit verstanden. Daher sprechen wir oft aneinander vorbei, wenn wir das Wort verwenden.

Mindset, wie ich es verstehe, ist trainierbar und etwas, das wir auf neurologischer Ebene entwickeln können. Es geht nicht um Fertigkeiten, Persönlichkeit, Intelligenz oder Verhalten. Es interagiert mit diesen Aspekten von uns, aber es ist ein inneres, sinngebendes System, das es uns ermöglicht, die Welt zu verstehen und ihr Bedeutung zu verleihen. Jeder hat die Möglichkeit, dies zu entwickeln.

Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz bei der Entwicklung des richtigen Mindset?

Sie zwingt uns zu erkennen, wie Unsicherheit unsere Reaktionen beeinflusst. ChatGPT erschien vor nur wenigen Monaten und hat unser Denken über die Auswirkungen der künstlichen Intelligenz auf die Arbeitswelt völlig verändert. KI ist plötzlich von einer abstrakten Bedrohung zu einer konkreten geworden.

Sie zwingt mehr von uns, darüber nachzudenken, was der menschliche Beitrag in einer automatisierten Welt bedeutet. Trotz der unglaublichen Leistung von Computern gibt es einige Dinge, die auf absehbare Zeit nur Menschen leisten können.

Der erste Punkt ist die Sinnstiftung. Obwohl ihr KI-Assistent:innen alle möglichen Fragen über die Welt stellen könnt, wisst nur ihr mit euren 90 Milliarden Neuronen, in welchem Kontext etwas geschieht. Nur ihr könnt kreative Lösungen aus dieser unglaublich reichen Komplexität generieren; Künstliche Intelligenz kann das nicht.

Der zweite Punkt ist die kreative Problemlösung. Die Datenbank, die in einem KI-Tool vorhanden ist, ist festgelegt. Sie kann generativ und erweiterbar sein, aber Probleme nicht wie ein Mensch lösen.

Der dritte Punkt ist, dass wir Entscheidungen auf der Grundlage moralischer Überlegungen treffen müssen, etwas, das wir nicht in die Hände von Künstlicher Intelligenz legen sollten.

Und schließlich müssen wir tiefgehende Beziehungen schaffen, formen und aufrechterhalten, in denen wir sowohl bei der Arbeit als auch Zuhause Werte austauschen – gegenseitige Hilfe, Vertrauen und Liebe.

Künstliche Intelligenz kann diese Dinge nicht tun. Sie wird wie ein sprechender Papagei auf unseren Schultern sitzen, der uns dabei hilft, uns in der Welt zurechtzufinden und Dinge zu beschleunigen. Aber diese vier Quellen menschlichen Werts, sind die Dinge, die durch ein richtiges Mindset gestärkt werden.

Sie sprechen in Ihrem Buch über Emotionen und wie sie missverstanden werden. Wie können wir Emotionen stattdessen nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen?

Seit 2000 Jahren gelten Emotionen als das Gegenteil von Logik. Sie wurden als fest verdrahtete Reaktionen auf Bedrohungen und Situationen angesehen, die angeblich außerhalb unserer Kontrolle liegen. In diesem Bild verlieren wir unsere Handlungsfähigkeit, wenn wir überwältigende Emotionen erleben; wir verlieren unsere Rationalität.

Wissenschaftler:innen haben dieses Bild von fest verdrahteten Emotionen abgebaut und durch die Theorie der „konstruierten Emotionen“ ersetzt. Wir konstruieren Emotionen, um uns selbst in der Welt zu verstehen, hauptsächlich um unseren Stoffwechsel, unser aktuelles „Körper-Budget“, zu begreifen. Das eröffnet eine andere Vorstellung davon, was uns Emotionen erkennen lassen. Negative Emotionen signalisieren, dass ein grundlegendes menschliches Bedürfnis nicht erfüllt wird. Wenn wir unsere Emotionen auf diese Weise zu lesen beginnen, gelangen wir schneller zum Boden der Tatsachen zurück.

Emotionen sind also ein Teil des logischen Spektrums. Sie vermitteln uns ein Verständnis dessen, was mit uns geschieht, ungefiltert von den Voreingenommenheiten und Selbstrechtfertigungen unserer mentalen Argumentation. Wenn wir uns auf unsere Gefühle einstellen, erkennen wir, wann wir zu wenig Ressourcen haben (Müdigkeit, Hunger, Harndrang), denn wenn wir das ignorieren, erhalten wir eine emotionale Reaktion des Unmuts.

Wenn wir uns in den Augen anderer abgewertet fühlen, hilft es, sich auf Gefühle des Urteils und der Abwehr einzustellen, um uns daran zu hindern, negativ zu reagieren. Ebenso führen ignorierte Gefühle von Unklarheit, fehlender Verbindung oder Demotivation zu kontraproduktiven Reaktionen.

Warum sollten wir lernen, Gefühle zu erkennen?

In unseren Leadership Labors bitten wir Menschen, ihre Gefühle zu beschreiben. Die meisten Menschen brauchen zwischen vier und sieben Wörtern, um all ihre Gefühle zu beschreiben. Dieser geringe Wortschatz spiegelt die Verlegenheit wider, die viele von uns empfinden, wenn sie über ihre Gefühle sprechen - etwas, das Eltern, Schulen und der Arbeitsplatz bis vor kurzem gefördert haben.

Wenn man jedes negative Gefühl als Wut beschreibt, versteht man nicht, wie man sich tatsächlich fühlt und welche Bedürfnisse das signalisiert. Vielleicht fühlt ihr euch nicht wütend, sondern eher frustriert oder verlegen - es gibt Hunderte von Begriffen. Je nuancierter und differenzierter eure Sprache ist, desto besser versteht ihr, was gerade vor sich geht.

Und es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen emotionaler Differenzierung und dem Gesundheitszustand der Menschen. Menschen, die definieren können, was in ihnen vorgeht, erhalten bessere (medizinische) Hilfe, da sie ihre Bedürfnisse besser diagnostizieren und mit anderen Menschen kommunizieren können.

Was sind „Meta-Emotionen“?

Meta-Emotionen sind ein relativ neues Gebiet, das seit den 90er Jahren hauptsächlich bei Kindern untersucht wird. Sie sind vergleichbar mit der Metakognition, also dem Denken über das Denken. Es geht also um das Denken über Emotionen, das Fühlen über Emotionen.

Man schimpft zum Beispiel mit seinem Kind, weil man wütend ist, und fühlt sich dann schuldig, weil man wütend ist - Schuld ist die Meta-Emotion. Wenn man sich der Meta-Emotion nicht bewusst wird, erzeugt man eine Reihe dysfunktionalen Verhaltens. Dies wurde bei Alkoholismus untersucht: die Unfähigkeit der Menschen, zwischen Emotion und Meta-Emotion zu unterscheiden, führt dazu, dass sie den starken Alkoholkonsum nicht aufgeben können.

Wie wichtig sind Meta-Emotionen bei der Entscheidungsfindung?

Unglaublich wichtig. In einer nicht-linearen Welt spielen Emotionen eine wichtige Rolle, weil die meisten unserer Herausforderungen ungewiss sind. Um Fortschritte zu erzielen, kann man sich nicht einfach auf die Ungewissheit einlassen, sich von der Klippe stürzen und hoffen, dass man fliegen kann. Man muss ein Gleichgewicht zwischen Rationalität und Naivität finden.

Das geht nur, wenn man eine emotionale Gewissheit schafft, um Unsicherheiten zu überwinden. Dies stützt sich auf die Arbeit von Robert Burton und anderen Wissenschaftler:innen, die erkannt haben, dass Gewissheit kein rationaler Prozess ist. Sie ist ein Gefühl - wir fühlen uns sicher. Und dieses Gefühl schafft ein Gefühl der Handlungsfähigkeit und des Tatendrangs, etwas gegen Ungewissheit zu tun.

Auch wenn eine neue Strategie bedeutet, dass wir viele Dinge zum ersten Mal tun und daher Furcht und Angst ausgelöst werden, ist die Meta-Emotion Aufregung und ein Gefühl der Zielstrebigkeit. Weil es das Richtige ist; wir ahnen bereits, dass wir lernen und persönlich wachsen werden.

Ein weiteres Konzept, über das du sprichst, ist die „interozeptive“ Fähigkeit. Was ist das, und warum ist sie für Führungskräfte so wichtig?

In unserem Modell des Mindset „Denken, Sehen und Fühlen“ hat der Teil „Fühlen“ zwei Bestandteile - körperliche Signale und Emotionen. Diese werden in den Köpfen der Menschen oft vermischt, aber sie sind sehr unterschiedlich.

Die Interozeption ist ein äußerst spannendes neues Forschungsgebiet, das sich mit Signalen beschäftigt, die im Körper entstehen. Diese Gefühle geben uns einen allgemeinen Hinweis auf den Zustand unseres Stoffwechsels. Die interozeptive Sensibilität ist unsere Fähigkeit, diese Gefühle wahrzunehmen.

Die Forschung zeigt, dass Menschen mit einer erhöhten interozeptiven Sensibilität - die wissen, was in ihrem Körper vor sich geht - besser in der Lage sind, in unsicheren Situationen ein Urteil zu fällen. Der Körper weiß vor unserem Verstand, dass wir einem Risiko ausgesetzt sind oder was andere Menschen denken. Das verschafft uns also einen Wettbewerbsvorteil.

Und wie hilft Interozeption, bessere Entscheidungen zu treffen?

In Studien des Neurowissenschaftlers Antonio Damasio bat er Teilnehmende, an einer risikobasierten Übung teilzunehmen. Sie erhielten Geld und wurden gebeten, es auf eines von vier Kartendecks zu setzen. Beim Umdrehen der Karten zeigt sich mit der Zeit, dass es zwei „gute“ Kartendecks gibt, bei denen sie Geld gewinnen, und zwei „schlechte“, bei denen sie es verlieren. Doch lange bevor sie rational „wissen“, welche Kartendecks welche sind, weiß es ihr Körper.

Damasio fand dies heraus, indem er den elektrischen Widerstand der Fingerspitzen der Teilnehmenden gemessen hat, die winzige Mengen Schweiß produzierten, wenn sie ein Risiko oder eine Bedrohung erlebten. Nach ein paar Runden Kartenspielen fingen sie an zu schwitzen, wenn ihre Hände über den Kartendecks schwebten, die kein Geld brachten. Ihre Körper wussten eher als ihr Verstand, welche Karten die richtigen waren.

Emotionen lesen und das Kartenspiel gewinnen - wie ist das möglich? Zunächst einmal muss man verstehen, dass einfache körperliche Empfindungen wie Hunger, Hitze oder Kälte die ersten Formen des Bewusstseins waren, die es den Organismen ermöglichten, sich in ihrer Umgebung zu bewegen - und ihnen damit Handlungsfähigkeit verliehen.

Daher sind diese Gefühle starke Informationsquellen über das, was geschieht. Wenn wir Angst empfinden, spürt unser Körper zuerst körperliche Gefühle. Wenn wir eine Schlange sehen, empfinden wir nicht zuerst Angst, sondern einen Anstieg unseres Herzschlags und die Folgen von Stresshormonen.

Wenn wir in der Lage sind, diese Gefühle zu verarbeiten, verschafft uns das einen Wettbewerbsvorteil. Denn, wie andere Forscher:innen herausgefunden haben, kann die Inselrinde des Gehirns dann schneller Ressourcen mobilisieren, sodass wir erkennen können, was vor sich geht, und letztendlich bessere Entscheidungen treffen.