David Slocum: „Führungskräfte müssen lernen, die Kontrolle abzugeben“

Alles, was du wissen musst, um eine erstklassige Führungskraft zu werden.
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Professor David Slocum ist eine Führungspersönlichkeit. Als erfahrener Akademiker lehrt er an der Thunderbird School of Management und der Berlin School of Creative Leadership: die Kunst der effektiven, aber einfühlsamen Führung. Er hat mit einigen der weltweit bekanntesten und kreativsten CEOs zusammengearbeitet.

In seiner Rolle als Professor für Leadership-Themen setzt sich David für innovative und diverse Organisationen und Teams ein. Ziel ist es, der nächsten Generation von Führungskräften die Wichtigkeit von Inklusion und Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln.

In diesem Interview erklärt Professor Slocum, was eine großartige Führungskraft in der herausfordernden Zeiten mit Remote-Arbeit, Künstlicher Intelligenz und Pandemien ausmacht.

Professor Slocum, was sind die wichtigsten Merkmale einer guten Führung?

Die erste Eigenschaft, die eine Führungskraft mitbringen sollte, ist Anpassungsfähigkeit: Sie muss in der Lage sein, sich an wechselnde Bedingungen und Bedürfnisse der Menschen in ihrem Umfeld anzupassen. Dies ist die Grundlage für andere wichtige Eigenschaften.

Eine weitere wichtige Eigenschaft ist die Lernfähigkeit. Um sich gut anpassen zu können, muss man in der Lage sein, ständig zu lernen. Sowohl die Anpassungsfähigkeit als auch das Lernen erfordern ein gewisses Maß an Bewusstsein über sich selbst, über die Interaktionen mit anderen und über die sich verändernden Situationen und Faktoren, die das Umfeld bestimmen.

Schließlich ist es heutzutage eine besondere Herausforderung, das gesamte Umfeld zu wahrzunehmen und herauszufiltern, was in der Informationsflut von Bedeutung ist.

Was verstehen Sie unter Selbstführung?

Dies ist einer der am meisten diskutierten Bereiche der modernen Managementforschung. Oft wird die Frage gestellt, inwieweit Führungskräfte authentisch und sich ihrer eigenen Neigungen und Handlungen, Prinzipien und Werte bewusst sein sollten.

Vor etwa 10 Jahren veröffentlichte Daniel Goleman, der Pate der emotionalen Intelligenz, einen Artikel, in dem er behauptete, dass Fokus essenziell für effektive Führung sei.

Für Goleman gibt es drei Schwerpunkte, auf die sich Führungskräfte konzentrieren sollen:

1. Fokus auf sich selbst, was ein besseres Verständnis der eigenen Stärken, Gefühle und Verhaltensweisen ermöglicht.

2. Fokus auf andere, was die Entwicklung von Beziehungen und die gemeinsamen Geschichten und Bedeutungen, auf denen sie aufbauen, ermöglicht.

3. Fokus auf das weitere Umfeld, wodurch Führungskräfte erkennen können, welche Faktoren in den sie umgebenden Organisationen, Märkten und Gesellschaften von Bedeutung sind.

Wie können wir also den Fokus setzen?

Die drei wertvollsten persönlichen Ressourcen, die uns zur Verfügung stehen, sind Zeit, Energie und Aufmerksamkeit. Jeden Tag müssen wir entscheiden, wie wir diese persönlichen Ressourcen nutzen, um uns selbst zu führen. Ohne Selbstführung können wir nicht effektiv mit anderen interagieren.

Wir müssen auch unsere Prioritäten, Werte und Grundprinzipien definieren. Der eigene Charakter ist Grundlage für den eigenen Führungsstil. Um so effektiv und erfüllend wie möglich zu sein, müssen Führungskräfte daher eine Vision von sich selbst entwickeln. Wir müssen uns jedoch darüber im Klaren sein, dass dieses Selbstverständnis jeden Tag wächst und sich laufend verändert. Und Selbstmanagement ist nicht nur für Führungskräfte wichtig, sondern für Mitarbeiter:innen auf allen Ebenen.

Ein weiteres Schlüsselkonzept ist die „situative Führung“. Was heißt das genau?

Dies geht auf einen der wichtigsten Management-Ansätze aus der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zurück: die Kontingenztheorie der Führung. Diese geht davon ausgeht, dass das Verhalten von Führungskräften von den verschiedenen Situationen abhängt, in denen wir uns befinden.

Der Begriff „situative Führung“ entstand in den 1970er Jahren, als ein Team von Psychologen, darunter Hersey und Blanchard, ein Modell entwickelte, das die Position der Führungskraft im Lebenszyklus der Führung eines Teams darstellte. Für sie ist die Art und Weise, wie man am ersten Arbeitstag mit dem eigenen Team interagiert - wie unterstützend oder fordernd man ist - etwas anderes als das, was man nach einem Jahr tun wird. Mit der Zeit hat man hoffentlich ein Verständnis dafür entwickelt, wie jede:r Einzelne arbeitet und Vertrauen aufgebaut.

Ich bin ein großer Fan des situativen Führens, aber nicht unbedingt in einem schematischen Modell wie dem von Hersey und Blanchard, in dem sich Führungskräfte einfach über festgelegte Stufen der Situations- und Teamentwicklung definieren.

Für mich bedeutet „situative Führung“ eine ständige Interaktion zwischen Umweltfaktoren, den eigenen Werten und den Beziehungen zu anderen, die sich stetig entwickeln. Es geht darum, den Charakter, die Grundprinzipien und Überzeugungen einer Führungskraft herauszuarbeiten und zu bestimmen, wie diese Werte das Team am besten leiten können. Dies erfordert ständige Aufmerksamkeit und ein Bewusstsein für unsere Position als Führungskraft in einem größeren System.

Was halten Sie vom „horizontalen Management“, das im Wesentlichen einen eher kooperativen Führungsstil darstellt?

Mit dieser Frage beschäftige ich mich in einem Buch, an dem ich gerade arbeite: „Die Geschichte des kreativen Managements“. Wenn man sich die Geschichte der Kreativität im Management anschaut, kann man feststellen, dass das Pendel im Laufe der Zeit zwischen der Betonung des Menschen und dem prozess- oder aufgabenorientierten Management hin und her geschwungen ist.

In den letzten 20 Jahren gab es eine größere Bewegung hin zu einem stärker auf den Menschen ausgerichteten Management. Dieser Trend manifestiert sich heutzutage in der Horizontalität der Teamorganisation vieler Unternehmen. Und ich denke, das ist eine gute Sache, aber es gibt Grenzen.

Nach meiner Erfahrung bei Google ist ein Problem der horizontalen Führung, die im Technologiesektor besonders beliebt ist, dass Ingenieur:innen technische Probleme immer besser selbst lösen können. Sie sind gerne für diese Probleme verantwortlich, was positiv sein kann, da Verantwortung ihnen ein Ziel und das Gefühl von Wirksamkeit gibt.

Die Stärkung des Verantwortungsgefühls für die eigene Arbeit ist genau das, was wir für viele Arbeitnehmende erreichen wollen. Das Problem ist jedoch, dass diese Ingenieur:innen oft nicht den größeren Umfang oder die Auswirkungen des Projekts verstehen, sondern ihr Blick auf das spezifische Problem fokussiert ist.

Bei Google habe ich sowohl mit Einzelpersonen als auch mit Teams gearbeitet. Manchmal muss die Teamleitung der Ingenieur:innen viel Zeit in die Zusammenarbeit mit Marketing- und anderen kreativen Teams stecken. Aber die Schwierigkeit besteht darin, Ingenieur:innen dazu zu bringen, sich von dem spezifischen Problem zu lösen und den größeren Kontext zu verstehen, sei es bei Google oder auf dem Markt. Noch schwieriger wird es, wenn man sie bittet, einen Schritt zurückzutreten und beispielsweise die ethischen Aspekte eines Produkts zu berücksichtigen oder darüber nachzudenken, wie sich ein Produkt auf die Gesellschaft auswirken könnte.

Horizontalität auf der Ebene der Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung kann sehr effektiv sein. Was oft fehlt, ist ein besseres Verständnis der Auswirkungen dieser Produkte oder Dienstleistungen und der Rolle des:r einzelnen Mitarbeiters:in oder Managers:in bei der Gestaltung dieser Auswirkungen.

Wird die Remote-Arbeit mit Teams, die über die ganze Welt verstreut sind, dadurch erschwert?

Wie horizontales Management hat auch Remote-Arbeit je nach Situation unterschiedliche Auswirkungen. Abgesehen von einigen wichtigen Ausnahmen, wie der selbstständigen Lösung technischer Problemlösung durch Ingenieur:innen, halte ich persönliche Interaktionen für unglaublich wertvoll.

Es stellt sich die Frage, inwieweit Remote-Arbeit in Ordnung ist. Bedeutet das, dass man sich zwei Tage pro Woche oder drei Tage pro Woche offline treffen sollte? Abgesehen von der Häufigkeit oder dem Umfang, wie wird diese Zeit am besten genutzt? Führungskräfte müssen sich außerdem fragen, wie Menschen am besten geführt werden, wenn sie sowohl offline als auch online zusammenarbeiten.

Zu diesen Fragen gibt es unterschiedliche Forschungsergebnisse. Bei bestimmten Tätigkeiten, z. B. im Marketing oder in der Medienproduktion, ist es schwierig, kreativ und produktiv zu sein, wenn die Arbeit vollständig remote erledigt wird. Es gibt aber auch technische Aufgaben, z.B. die Arbeit mit großen Datensätzen, die remote sehr gut erledigt werden können.

Es gibt Untersuchungen von Forscherinnen wie Lynda Gratton von der London Business School, die argumentieren, dass ein Team, das ansonsten komplett remote arbeitet, mindestens einmal im Jahr zusammenkommen sollte, idealerweise zu Beginn des Jahres, damit sie ein Gefühl füreinander entwickeln können. Danach kann man weiter von zu Hause aus arbeiten.

Was wir vermeiden müssen, ist der Vorschlag, dass nach der Pandemie jede:r versuchen sollte, für eine bestimmte Anzahl von Tagen pro Woche, Monat oder Jahr remote zusammenzuarbeiten. Es gibt keine allgemeingültige Formel - und auch hier sollten die Manager:innen entscheiden, was in einem bestimmten Team und in einer bestimmten Situation am besten funktioniert.

Wir haben in letzter Zeit eine Explosion technologischer Innovationen erlebt, zum Beispiel mit der Einführung von ChatGPT. Welche Rolle werden Führungskräfte spielen, wenn Roboter die Entscheidungen treffen?

Das ist eine faszinierende Frage, denn wir reden seit Jahren über künstliche Intelligenz, aber bis vor kurzem gab es kein praktisches Beispiel. Wir haben also nicht wirklich darüber nachgedacht, dass sie ein alltäglicher Faktor für Führung und Entscheidungsfindung ist. ChatGPT hat dieses Beispiel geliefert.

Führungskräfte müssen einen Schritt zurücktreten und verstehen, welche Rolle KI in ihrer spezifischen Situation spielen kann. Sie müssen sich dieses Potenzials und ihrer sich entwickelnden Rolle bewusst werden und sich schließlich anpassen. Sie müssen sich für die Zukunft öffnen und verstehen, dass diese Technologien sich weiterentwickeln und Wachstumschancen bieten werden, und dann entscheiden, wie sie am besten vorgehen.

Fortschritt ist nicht nur schwierig, weil die Zukunft von Natur aus ungewiss ist, sondern auch, weil er bedeutet, loszulassen, was in der Vergangenheit für einen funktioniert hat. Wenn Führungskräfte im Laufe der Zeit immer mehr Führungsverantwortung übernehmen, müssen sie lernen, die Kontrolle und die Sicherheit abzugeben. Das ist psychologisch enorm schwierig, sowohl in Bezug auf das eigene Ego als auch in Bezug auf die Überwindung der Angst vor dem Unbekannten. Und oft sind es gerade die erfolgreichsten Führungskräfte, denen es am schwersten fällt, sich zu verändern: Sie tragen einen „Erfolgszwang“ in die Gegenwart und Zukunft, weil sie so weiterarbeiten wollen, wie es bisher für sie funktioniert hat.

Aber das, was einen hierher gebracht hat, wird einen nicht ans Ziel bringen. Man muss bereit sein, sich von alten Routinen zu verabschieden.

Neue Technologien wie Künstliche Intelligenz können alles verändern. Manche Leute sagen oder denken vielleicht: „Für andere ist das in Ordnung, aber ich benutze kein ChatGPT, wir machen es einfach auf die altmodische Art“.

Aber Führungskräfte müssen der Technologie und anderen weitreichenden Umweltveränderungen mit Demut begegnen und letztlich in der Lage sein, sich anzupassen. So überleben alle Lebewesen, und so müssen es auch Führungskräfte und ihre Teams tun.

Wie wichtig ist Vielfalt am Arbeitsplatz?

Führungskräfte und Organisationen müssen sich darüber im Klaren sein, dass es kein Einheitsmodell für Vielfalt und Integration gibt. Sie müssen die Kultur berücksichtigen, die die Organisation umgibt, und wie diese die Kultur innerhalb der Organisation beeinflusst. Außerdem gilt es, angemessene Standards für jeden Arbeitsplatz zu finden in Bezug auf die Branche und Gesellschaft, in der er angesiedelt ist.

Im Rahmen des RARE-Programms haben wir zunächst in Großbritannien, Australien, den USA und Japan gearbeitet. Die Diversity-Probleme in diesen Ländern waren und sind vielfältig. Die Bereitschaft, die lokalen Gegebenheiten zu verstehen, war wichtig, aber wir wollten umfassendere Ziele und gemeinsame Prioritäten verfolgen.

Google-Werte wie Offenheit, Toleranz, Vielfalt, Gleichheit und Integration sollten zentrale Punkte sein. Wir wussten jedoch, dass die Bedeutung dieser Werte in verschiedenen kulturellen Kontexten sehr unterschiedlich war.

Als wir zum ersten Mal ein Programm in Japan planten, sagte uns eine japanische Kollegin, die am Londoner Programm teilgenommen hatte, dass wir das London vor 50 Jahren als Ausgangspunkt für das Programm nehmen sollten. Sie meinte damit, dass verschiedene Orte verschiedene Arten von Maßnahmen erfordern.

Sogar ein Aufruf zur Offenheit bedeutet für unterschiedliche Menschen unterschiedliche Dinge. Einige wünschen sich Besprechungen mit allen Mitarbeiter:innen oder einen regelmäßigen Austausch, während andere dies nicht für den besten Weg halten. Einige bevorzugen konsequente Einzelgespräche, um gehört und geführt zu werden, während andere es vorziehen, sich in unterstützenden Gruppen weiterzuentwickeln.

Insgesamt glaube ich jedoch, dass Vielfalt an sich eine wertvolle Triebkraft für Innovation, Erfüllung und Wachstum sein kann, ebenso wie für das Vertrauen und die psychologische Sicherheit, die notwendig sind, damit Teams langfristig gute Leistungen erbringen können.

Es gibt eine aktuelle Debatte über die Relevanz der Wirtschaftsausbildung. Was würden Sie einer angehenden Führungskraft angesichts des rasanten Wandels in Wirtschaft und Technologie raten, zu studieren?

Es ist offensichtlich, dass sich der Marktwert von Wirtschaftsabschlüssen in den letzten 20 Jahren stark verändert hat.

Ich würde allgemein sagen, dass der Marktwert traditioneller akademischer Abschlüsse je nach Region sehr unterschiedlich ist. Ich habe in den USA und in Westeuropa gelebt und gearbeitet, wo viele (wenn auch nicht alle) der Meinung sind, dass traditionelle akademische Abschlüsse an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig glauben viele Menschen im Rest der Welt, dass diese Abschlüsse, insbesondere wenn sie von westlichen Institutionen ausgestellt wurden, nach wie vor einen Wert haben.

Für mich ist die wichtigste Frage nicht die Zertifizierung, sondern der Inhalt und letztlich das Lernen selbst. Welche Fragen werden gestellt, welche Interaktionen und Diskussionen gefördert? Was passiert dort? Worauf lassen sich die Menschen ein und warum?

Anstatt Manager:innen zu drängen, neue Fähigkeiten zu erlernen, sollten wir (Lehrer:innen) ihnen helfen, zu lernen, wie man lernt. Das ist einer der Hauptgründe, die ich von Manager:innen höre, die nach einem Programm zurückkommen - ein Grund, den sie schätzen und von dem sie langfristig profitieren.

Was wir oft von Expert:innen auf dem Weltwirtschaftsforum und anderswo hören, ist, dass alle Fähigkeiten, die heute erlernt werden, in fünf oder ein paar mehr Jahren veraltet sein werden. Natürlich gibt es Fähigkeiten, die wir immer brauchen werden. Aber gerade die Älteren müssen ihre Denkweise anpassen, sich weiterentwickeln und über das bereits erlangte Wissen immer weiter hinaus lernen.

Was nehmen wir mit, um neugierig zu bleiben? Um andere mit neuen Ideen, Erfahrungen oder Perspektiven zu konfrontieren? Wie können wir neue Technologien und Arbeitsweisen verstehen und uns an sie anpassen? Wir müssen uns immer wieder Fragen zu Dingen stellen, die es heute vielleicht noch gar nicht gibt, die aber in Zukunft für uns wichtig sein könnten.

Da wir gerade vom Lernen sprechen: Gibt es eine Fähigkeit, die Sie selbst entwickeln möchten?

Von meiner Neigung, Ausbildung und Erfahrung her bin ich ein interdisziplinärer qualitativer Soziologe, der sich auf Führung spezialisiert hat. Lange Zeit, und so erlebe ich es auch heute noch bei vielen Kolleg:innen, war das Feld der Führung zwischen Soziolog:innen und Psycholog:innen aufgeteilt.

Als Ergänzung zu meiner soziologischen Vorstellungskraft entdeckte ich mehr und mehr, wie wichtig ein breiteres Verständnis der Psychologie für meine Arbeit als Coach, Berater und Entwicklungsbegleiter ist. Es gibt so viel großartige Arbeit in der Führungspsychologie, zum Beispiel über die Anpassung an den technologischen Wandel und die Führung von Teams.

In meiner beruflichen Laufbahn war die vielleicht größte Entwicklung in den Sozialwissenschaften - einschließlich Soziologie, Psychologie und Ökonomie - die verhaltenswissenschaftliche Wende, die die jahrhundertealte Annahme infrage stellt, dass wir rationale Akteure und Entscheidungsträger sind. Als Verbraucher:innen, Bürger:innen und Führungskräfte sind wir alles andere als rationale Akteure! Wir müssen unser Verhalten und unsere Entscheidungen unter Berücksichtigung von Vorurteilen, unvollständigen Informationen und Emotionen verstehen.

Ich habe viel von denen gelernt, die die Wende in der Verhaltenspsychologie eingeleitet haben, und ich möchte dies auch weitergeben, denn es ist so wichtig zu verstehen, wie und warum wir führen und wie und warum wir geführt werden.

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